CPT - Centro de Produções Técnicas

Hamdi Ulukaya costumava dizer que ninguém podia administrar sua empresa, uma “startup” fabricante de iogurte, melhor do que ele. Ele se orgulhava de a Chobani Inc. ter registrado US$ 1 bilhão em vendas anuais sem a ajuda de um “diretor-presidente profissional”. Hoje, um diretor-presidente profissional é exatamente o que a Chobani busca. Nos próximos meses, a Chobani deve indicar o substituto de Ulukaya como parte do acordo fechado há um ano com a firma de private equity TGP para uma injeção de US$ 750 milhões. Em troca, Ulukaya terá que contratar um diretor-presidente no prazo de um ano para, depois, assumir a presidência do conselho. Ulukaya diz que o acordo foi necessário porque a Chobani cresceu além da sua capacidade de administrá-la. A empresa deu origem à mania do iogurte grego praticamente sozinha, crescendo de forma explosiva no processo. Construir a maior fábrica de iogurte do mundo trouxe muitas dívidas. As operações da Chobani eram dispersas, as compras ineficientes e não havia uma equipe adequada de controle de qualidade — uma deficiência que ficou patente em 2013, quando a Chobani teve que fazer um recall de iogurte produzido na sua nova fábrica. A firma pagou um preço alto por isso, perdendo a liderança das vendas num momento em que as potências mundiais do setor de iogurte, Dannon e Yoplait, ampliavam sua produção de iogurte grego para tirar proveito do novo mercado. A história de Ulukaya se parece com a de vários outros empreendedores. Um fundador apaixonado pelo produto que criou, mas sem interesse e conhecimento dos detalhes do negócio, pode ter dificuldades para capitalizar a tendência que ajudou a deflagrar. Hoje, a participação de mercado da Chobani nos Estados Unidos caiu quase 15 pontos percentuais, para 44%, ante seu pico de janeiro de 2012, excluindo as vendas de pequenas marcas e marcas próprias de redes de supermercados, segundo analistas da Sanford C. Bernstein. O empresário de 43 anos repassou a maior parte do controle operacional da Chobani para um executivo da TPG chamado Kevin Burns, que ajudou a reforçar a equipe de vendas, melhorou a logística, cortou custos e trouxe a empresa de volta para o azul. Nascido na Turquia, Ulukaya se mudou para Nova York há cerca de 20 anos para estudar inglês. Ele fundou a Chobani em 2005 e foi seu único dono, embora o acordo com a TPG dá a opção à firma de private equity de comprar uma fatia entre 20% a 30% da empresa. Ulukaya começou a vender iogurte em 2007 e faturou US$ 25 milhões no primeiro ano. O executivo usou o dinheiro para expandir a empresa além do necessário na época. “Um conselho nunca teria permitido isso”, diz ele. Ulukaya também cuidava ele próprio da maioria das contratações e da contabilidade, usando um software para pequenas empresas mesmo depois que a Chobani deixou de ser uma. Com mais proteínas, menos carboidratos e uma textura mais espessa e cremosa, o produto da Chobani transformou a demanda por iogurte. O iogurte grego agora representa mais da metade do iogurte vendido nos EUA. A receita anual da Chobani atingiu US$ 1 bilhão em 2012. As desvantagens do estilo intuitivo de Ulukaya se tornaram claras a partir de 2013. Em dezembro de 2012, a Chobani abriu uma fábrica de US$ 450 milhões em Twin Falls, no Estado americano de Idaho, a mais de 3.200 km de distância da sede, no Estado de Nova York. Embora com acesso a uma oferta abundante de leite, a localização remota da fábrica era desgastante para a administração da Chobani e diferenças na composição da proteína do leite e nos equipamentos exigiram mudanças na receita da Chobani, dizem executivos. Mas alguns problemas produziram lotes de iogurte líquidos demais e a rede de distribuição pulverizada deixou a Chobani vulnerável a atrasos. Os supermercados começaram a reduzir o espaço nas gôndolas para o iogurte, diz um ex-diretor regional de vendas da empresa. Em setembro, diante de queixas de consumidores sobre embalagens estufadas e outros problemas, a Food and Drug Administration, agência que regula alimentos e remédios nos EUA, solicitou um recall do iogurte produzido na fábrica de Idaho. Alguns varejistas mais cautelosos descartaram lotes do iogurte não incluídos no recall, o que afetou ainda mais as vendas. Enquanto isso, a Dannon, da francesa Danone SA, DANOY -0.35% e a Yoplait, da General Mills Inc., GIS +0.19% elevaram a produção e a venda de iogurte grego e foram conquistando fatias de mercado da Chobani, que já havia recuado dez pontos percentuais com o recall, para 48%, segundo a Bernstein. As concorrentes se beneficiaram das suas grandes redes de distribuição, seu poder de marketing e influência junto a varejistas para obter mais espaço nas gôndolas. “Naquele momento, ele tinha que ter notado que não podia administrar uma boa empresa sem [executivos] profissionais”, diz Dileep Rao, professor de administração da Universidade Internacional da Flórida. O lucro antes de juros, impostos e depreciação da Chobani passou de US$ 40 milhões no primeiro semestre de 2013 para um prejuízo perto de US$ 115 milhões no segundo. A firma tinha cerca de US$ 700 milhões em dívidas. Logo após o recall, Ulukaya começou a trocar vários executivos, como o diretor financeiro, o chefe de segurança e qualidade alimentar e o chefe da cadeia de suprimentos e operações. Todos os novos tinham ao menos 18 anos de experiência em grandes firmas de consumo e alimentos. Ulukaya procurou o Bank of America Merrill Lynch, que contatou possíveis investidores. A escolha recaiu na TPG, cujos sócios ficaram impressionados com a força da marca Chobani e viram uma oportunidade para melhorar seu lucro operacional, diz uma pessoa a par do tema. Burns, que desde 2013 era o chefe de operações globais da TPG, se tornou diretor-superintendente interino e diretor operacional da Chobani em agosto. Agora, é provável que ele assuma o lugar de Ulukaya, embora pessoas a par do assunto afirmarem que isso ainda não está definido. Burns não quis comentar. Desde a chegada da TPG, a Chobani divulgou que dobrou sua equipe de vendas e marketing e reduziu custos. No segundo semestre de 2014, voltou a registrar lucro antes de impostos e prevê uma alta de dois dígitos nas vendas e no lucro deste ano. Mas a empresa ainda lida com as consequências de seus erros, Ela possui uma fábrica de iogurte com duas vezes maior o tamanho da maior fábrica da Danone, maior fabricante de iogurte do mundo. O crescimento do setor se estabilizou e ela não recuperou a fatia de mercado que perdeu.

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